流程执行者了解流程，熟悉流程，他们知道细节与真实状况，他们知道怎样的流程是可以操作的，是经得起实际检验的。如果企业还是由局外人设计流程，我们强烈建议，首先让流程的所有者自己去设计流程，流程管理同事千万不要“越俎代庖”。 然而有趣的是，流程管理同事很容易就插手进去，甚至是取而代之。原因主要有两方面：一方面所有者不愿意设计流程，尤其不愿意按流程管理同事设计的模板去写流程制度，他们非常依赖流程管理...
项目组讨论确定新的流程线路后，要设计管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：（1）职责调整：包括组织架构的调整、部门职责的调整、岗位职责的调整；（2）计划调整：通过提高计划性，改进预测，提高流程效率；（3）制度调整：制定为保证流程运作有效的制度；（4）考核调整：确保相关人员重视流程绩效；（5）报表调整：为流程决策提供充分的报表。根据我们的经验，最常用的三个方法为职...
执行力如此重要，如何保证执行力呢？有很多人都会说执行力的关键在人，我们认为小企业执行力关键在人，大企业则在流程，而不是人。人是最不可控的，会受他的意愿、能力、个性及情绪变化的影响。比如我们发布一个制度的时候，不同的人对制度执行就会出现不同的反应：第一种抵触型的，为什么要出台这样的制度，我不习惯这样的制度，我是不会遵守的；第二种观望型的，看看吧，如果没有人检查，不影响我的利益，我就懒得理它，要...
一、项目预算及报价体系不完善各大软件企业均存在对项目预算估算存在偏差的问题，随之带来报价不合理，直接导致购买方竞标时面对不同的投标主体，价格区间层次不齐，很难从价格和软件开发品质的维度选择合适的中标团队；同时销售方商务人员也会存在为了一味的能够中标，搞恶意价格战，最终出现预算时盈利，结项是亏损的现象。具体项目预算及报价体系不完善的表现在于：对于项目的需求理解不到位；缺乏对前期历史项目经验的总...
流程是一系列活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类（见图），A类是管控活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出了一个等式，即“设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计”。A类活动怎么设计？就是...
让流程所有者参与流程梳理，我们可以保持低姿态，根据实际情况，随时提供各方面的支持：复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，提供及时到位的帮助；组建梳理项目组，给予决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。这样做有几个好处： ①各自发挥自己的优势；②充分调动流程所有者的积极性和成就感；③梳理出真正漂亮的可操作的给客户带来实实在在价值的成果；④让流程所有者再深层次地...
人都希望追求完美，这是值得鼓励的。但完美对于流程设计来讲却不一定总是好事。一些流程梳理项目在讨论流程线路设计时，虽然大家都明知设计的流程很难得到实施和贯彻，但基于正常逻辑判断和完美的期望，还是很难说服自己放弃，最后大家互相鼓励说“虽然这样实施起来的确有些难度，但工作的确一般应该这样要求，流程发布后先看看实施情况吧”。看似合乎逻辑的推理，但是一旦项目结束，是否真的还有人能持续关注流程实施情况？...
无论你是否已经具备了流程规划方面的工作经验，流程规划工作还是要考虑时机的，不要动不动就随意启动它。 并不是所有的流程管理问题都必须靠流程规划来解决，而且流程规划短期能直接解决的问题的确有限。所以，作为流程管理部门必须把握好流程规划的时机，流程规划绝对是一个兴师动众的工作，在没有足够的把握之前，千万不要把它做成一个豆腐渣工程。如果过于仓促启动，不幸又被我们言中的话，这对流程管理部门在组织内的发...
当今社会，企业与企业之间的竞争不再是某个资源或者要素的竞争，而是管理体系之间的竞争。在企业的竞争战略理论中也有综合竞争力的说法，即企业的核心竞争力不是企业拥有资源、能力的某一部分，而是各种资源整合到一起表现出来的全面竞争力，这样的竞争力让竞争对手很难模仿或短时间内模仿到。 好的管理体系首先是设计出来的，管理体系本身的设计质量是企业运营成败的关键。如果A公司的管理体系由于设计得比较差，里面有大...
无论对于集团公司或是新创企业，拥有一套完善的流程管理系统都将对其企业运营规范水平产生伟大的积极推动作用。流程管理可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等，包括、生产、储运、客服等;流程，包括人力资源、质量等。从价值链的角度来看，流程所包含的运动为支撑运动，即与产品或服务无直接关联的悉数措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的首要运动的范畴。大部分中小型民营企业在流程管理...
